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2.2. Concept de comportement de leadership

L'étude des modèles de comportement inhérent à des dirigeants a commencé à la veille de la Seconde Guerre mondiale, et a poursuivi activement jusqu'au milieu des années 60. Générale à l'examen de la notion de qualités de leadership était que la recherche a commencé à nouveau qu'une seule façon, mais dans une autre direction: les comportements de leadership. Une différence importante du concept de qualités innées était le fait que le concept impliquait la possibilité de préparer les dirigeants pour les programmes spécialement développés.

L'accent dans la recherche est passée de la recherche d'une réponse à la question, qui est le chef, la réponse à la question quoi et comment les dirigeants font. Les concepts les plus connus de ce type sont les suivants:

• trois styles de leadership;

• Recherche à l'Ohio State University;

• Recherche, Université du Michigan;

• Système de gestion (Likert);

• Grille de gestion (Blake et Mouton);

• le concept de récompense et de punition;

• substituts de leadership.

La différence entre les États-Unis et les systèmes politiques allemands avant la Seconde Guerre mondiale a causé la recherche sur le leadership menée dans les laboratoires célèbres scientifiques du comportement américain Kurt Lewin [11]. L'étude était de comparer l'effet de l' utilisation de trois styles: LIDERS autoritaires, démocratiques et passifs .. Les résultats de cette recherche ont conduit à la surprise des chercheurs, qui attendaient la plus grande satisfaction et la performance du style de gestion démocratique. Kurt Lewin a émigré aux États-Unis de l'Allemagne juste avant la guerre et a estimé que, d'un régime autoritaire répressif en Allemagne était moins efficace qu'une société démocratique. Il est prévu que les résultats de l'expérience de plus de quatre mois en trois groupes de dix garçons, où chaque groupe est dirigé par des étudiants dûment formés confirmera son hypothèse. Il a été constaté que, bien que les gars préféraient un leader démocratique, sont plus productifs, ils étaient sous une direction autoritaire. Plus de caractéristiques de chaque style sont donnés dans le tableau. 11.3.

Des études ultérieures ont confirmé le même fait exact que le style démocratique ne sont pas toujours les plus productifs. Ainsi, l'étude de 1000 travailleurs a constaté que ceux qui interagissent fréquemment avec la tête sur la nature du travail, et préfèrent être satisfaits avec un dirigeant autoritaire. Les travailleurs des professions comme les pompiers, les policiers, les assistants administratifs, ont montré une attitude similaire envers l'autocratie. En fin de compte et n'a pas été trouvé un lien direct de tout style avec un leadership efficace.

Les études universitaires de l'Ohio State sont considérés comme les plus importants parmi ceux qui ont été prises dans le domaine du comportement de leadership dans la période d' après-guerre. [5] Leur objectif était de développer une théorie à deux facteurs de leadership. Structure des relations et des relations au sein de cette structure: La base des deux variables ont été prises. La première variable sont des modèles de comportement par lequel le chef organise et définit la structure des relations au sein du groupe: définition des rôles, la mise en place des flux de communication, règles et procédures de travail, les résultats attendus. La deuxième variable implique des comportements qui reflètent le niveau et la qualité de la relation entre le leader et les suiveurs: la convivialité, la confiance mutuelle et le respect, la sympathie et l' harmonie, la sensibilité à l'autre, le désir de faire du bien à l'autre.

Tableau 11.3.

Le contenu des trois styles de leadership

L'étude a établi un lien entre ces deux variables et les différents critères de performance. Donc, au début, il a été constaté que les dirigeants dont le comportement est caractérisé par la présence simultanée de deux variables sont plus efficaces dans leur travail que ceux dont le comportement est caractérisé par un seul d'entre eux. Plus tard, les données ont été obtenues, ce qui indique que l'attention principale sur la partie de la tête à la structure des relations d'affaires plus élevé que l'indicateur des employés professionnels et réduit le nombre de plaintes de leur part, tandis que l'accent sur les relations de la structure ont été marquées par des niveaux relativement faibles de professionnalisme et de l'absentéisme. Pendant longtemps, il a reconnu l'hypothèse vraie affirme que les plus hauts niveaux des deux variables (quadrant supérieur droit sur ris.11.6) forment le meilleur style de leadership. Toutefois, de nombreux essais suivants ont donné des résultats très différents. Dans ce cas, il n'a pas été possible d'établir le seul vrai style de leadership efficace, applicable en toutes circonstances. Dans le même temps, la recherche a conduit à deux conclusions importantes. Tout d' abord, le plus d' attention est portée à la structure des relations et tout ce qui est associé au travail, le plus grand effet est obtenu dans les conditions suivantes:

• la forte pression exercée par une personne (sauf le chef de file) afin d'obtenir des résultats respectifs;

• les travailleurs satisfait, affectation;

• Les employés dépendent d'un leader de l'information et des instructions sur la façon de faire le travail;

• Les travailleurs sont psychologiquement prêts à être pleinement chargé un chef de file;

• Observer l'efficacité de gestion à l'échelle.

Ris.11.6. Quatre style de leadership selon une étude menée à l'Ohio State University

Une attention accrue aux relations dans la structure et tout ce qui répond aux besoins et aux désirs des employés, l'effet lorsque:

• Les tâches sont de routine et sans attrait pour les travailleurs;

• Les travailleurs sont enclins et prêts à participer à la gestion;

• Les travailleurs devraient s'apprendre quelque chose;

• Les employés estiment que leur participation à la prise de décision affecte le niveau de performance;

• Il n'y a pas de différence significative de statut entre le leader et les employés.

En second lieu , il a été noté que l' efficacité de plomb dépend aussi d'autres facteurs:

• la culture organisationnelle;

• la technologie utilisée;

• les attentes relatives à l'utilisation d'un certain style de leadership;

• la satisfaction morale de travailler avec la tête d'un certain style.

Université de Michigan étude visait à identifier les différences dans le comportement des dirigeants efficaces et inefficaces. Concentrez chef de file au travail et sur les employés: La base de deux variables dans le comportement du leader ont été prises. Comme vous pouvez le voir, ces variables sont assez semblables dans le contenu à ceux qui ont été utilisés dans la recherche de l'Université Ohio State. Les résultats de la recherche de l'Université du Michigan ont abouti aux conclusions suivantes leader efficace:

• tend à soutenir les employés et le développement de bonnes relations avec eux;

• utilise un groupe plutôt que d'une approche individuelle à la gestion du personnel;

• définit un niveau extrêmement élevé de performance et tâche ardue.

Plus tard, ces résultats sont à la base du concept développé par Likert Rensisom et baptisée "Systèmes de contrôle 1, 2, 3 et 4" [12]. Pas un cadre idéal pour tous les cas de style, l'étude de l'Université du Michigan néanmoins conduire à la conclusion que les conditions d'un leadership efficace est de soutenir les employés et leur implication dans la prise de décision.

Basé sur la façon dont l'Université du Michigan, Rensis Li-Kurt a passé une étude intensive des modèles de gouvernance utilisés par des leaders efficaces. Il a été constaté que l'accent mis récemment sur le facteur humain et essayer de développer une approche d'équipe pour la mise en œuvre du travail pour atteindre les objectifs. Ce sont deux catégories de dirigeants ont été identifiés (figure 11.7.):

• dirigeants se sont concentrés sur les travailleurs;

• dirigeants se sont concentrés sur le travail.

Fig. 11,7. Leaders d'orientation et les résultats de la production

D'autres recherches a permis d'identifier quatre proeob style de gestion Lada, appelé Système 1, 2, 3 et 4 (tab. 11.4). Système 1 se concentre sur le travail, très structuré style de leadership autoritaire. Contrairement au système 4 - un style qui met l' accent sur le développement des relations avec les subordonnés et de l' équipe, de travailler ensemble avec eux. Système 2 sont comme les étapes intermédiaires entre les deux extrêmes, à proximité des principales dispositions de la théorie des «X» et la théorie des «Y» Douglas McGregor.

Sur la base de son modèle Likert a élaboré un questionnaire qui permet de déterminer les styles de leadership et de la culture de gestion. Selon les informations reçues sur la base des résultats du questionnaire, la direction la plus efficace est plus proche du système 4 et au moins - au système 1. Toutefois, dans la pratique de suivre le style correspondant au système 4, il était loin d'être facile. Pas beaucoup d'organisations ont utilisé ce style. En fait, la transition vers elle est liée à la nécessité de changements radicaux, principalement des changements dans le comportement du chef et ses partisans à tous les niveaux, en baisse pour le travailleur ordinaire.

Tableau 11.4.

Des exemples de systèmes de gestion de contenu 1, 2, 3 et 4 Likert

Le plus populaire parmi les concepts de leader des styles de comportement a récemment reçu un modèle de grille de gestion, démontre qu'il ya un seul vrai style de leadership. Comme dans une certaine mesure sur le modèle de l'Université de l' Ohio grille de gestion Blake et Mouton [2] est une matrice formée par l'intersection de deux variables ou dimensions du comportement de leadership: (. Figure 11.8) sur l'axe horizontal - - l'intérêt de la production et sur l'axe vertical intérêt pour les gens . la gestion du réseau variable, en fait, avoir le caractère de l'emplacement (à quelque chose ou quelqu'un d'autre) et de regarder (à quelque chose), prédéterminer le comportement ultérieur, à savoir, Les deux intérêts liés à la fois à la conscience humaine et l'action de l'homme, et non pas seulement quelque chose d'un. Mise à l'échelle de chaque axe de la matrice 1-9 permet d'esquisser les cinq principaux domaines de styles de leadership (Fig. 11.8).

Fig. 11.8. Grille Managériale de Blake et Mouton

L'examen d'un nombre important de gestionnaires a confirmé les fondateurs du modèle d'hypothèse que quelle que soit la situation, le style 9,9yavlyaetsya mieux. Le modèle a acquis une grande popularité parmi les gestionnaires. Elle leur permet de développer un meilleur comportement de leadership en participant à des programmes d'éducation et de formation spécialement conçus pour développer leur style 9,9.V cas prédominance dans 9,1emu gestionnaire de style devrait accorder plus d'attention à la formation dans le domaine du développement du personnel, la motivation, la communication et etc. La prédominance du style 1,9mozhet exigent une formation dans des domaines tels que la prise de décision, la planification, l'organisation, le contrôle, les travailleurs de fonctionnement. Dans le style de 5,5 dans une certaine mesure, peuvent avoir besoin de formation dans la plupart de ces domaines. Style de 1,1vyzyvaet des doutes quant à la possibilité de changer le comportement du gestionnaire, y compris par la formation.

Le concept de comportement de leadership "récompense et de punition" sur la base des dispositions de la théorie de la consolidation de la conduite selon l'art. 1 manuel. Dans ce concept, le leader est considéré comme un homme du processus de contrôle du changement de comportement dans la direction souhaitée de ses subordonnés. Le concept alloue quatre types de comportement de leadership en fonction de l'application de la récompense ou de punition (ris.11.9).

Fig. 11.9. Quatre types de comportement de leadership en fonction

de l'utilisation des récompenses ou des punitions

Dans la pratique, la rémunération pour le niveau de performance atteint qui dépasse l'employé de niveau normal de ses efforts et l'excès résultant de leur satisfaction au travail. La pénalité pour un niveau insuffisant de performance, ainsi que la rémunération, à l'exclusion du niveau de performance de différentes manières affecte à la fois les efforts et le travail dérivé de la satisfaction. Enfin, la peine sans tenir compte du niveau de performance a souvent un effet négatif sur la qualité du travail et la satisfaction des employés.

Étant donné que le concept considéré ci-dessus du comportement de leadership de toute façon suggèrent un leadership officiel en toutes circonstances, de nombreux chercheurs ont demandé à plusieurs reprises la question suivante: peut-il y avoir une situation où vous n'avez pas besoin de mener le type de leadership? Ainsi, S. et J. Kerr. Dzhermeyer ont suggéré l'existence des variables ou les soi-disant substituts de leadership [9] ayant la propriété nient la nécessité pour l'impact du leadership sur le plan de travail des employés et leur satisfaction. Par exemple, un esclave, qui possède une vaste expérience, des compétences avancées et de haut niveau de la formation, car elle élimine la nécessité d'une orientation politique. Leader structurizer connaîtra une forte résistance de la pensée indépendante et auto-esclave avec un haut niveau de qualification. Municipalité pour ces travailleurs d'être plus attrayant que la direction de leur chef.

Divers substituts de leadership et de leur lien avec la nécessité d'utiliser un style particulier de gestion sont présentés dans le tableau. 11.5.

Tableau 11.5.

substituts de leadership

Examen du concept une fois de plus démontrer très clairement que les dirigeants sont faites, ne naissent pas. comportement de leadership peut être développé et amélioré par l'éducation et la formation spéciale. Cette connaissance, à son tour, contribue à développer et à entreprendre de tels programmes pour la formation des gestionnaires qui développent des compétences spécifiques de leadership.

Cependant, le concept de comportement de la direction repose sur une très large gamme de dimensions des comportements de leadership qui obtient beaucoup de le traiter, ce qui complique considérablement leur approbation pratique. Pour ces raisons, en particulier, le concept de comportement de leadership n'a pas répondu à la question du leadership lié à ces indicateurs importants de la performance, l'efficacité, la productivité et la satisfaction.