principal gestion upravlіnnya Strategіchne - Shershnova Z. Je

upravlіnnya Strategіchne - Shershnova Z. Je

3.7.1. Zagalnі que zagalnokonkurentnі strategії

pіdpriєmstvo Cutaneous, stvorene pour dosyagnennya Pevnyi du succès, s de l'épi svoєї dіyalnostі tsіlovimi orієntirami obiraє rozvitok i zrostannya. Cependant, les véritables Zhittya koriguє tsі osnovnі nastanovi, oskіlki nerіdko stvoryuyutsya esprits pour yakih dotrimannya temple tempіv zrostannya Je rіshennyam pas naykraschim. Ob'єktivnі que sub'єktivnі Raison sponukayut pіdpriєmstvo zbіlshuvati abo zmenshuvati Tempi zrostannya vente et Otzhe, obsyagіv pributkіv i mozhlivostey reіnvestuvannya їh dans virobnitstvo pour rozvitku loin. Dans ce vipadkah juste après environ rіznі zagalnі strategії et non sur la zrostannya privation.

Teorіya que la gestion de la pratique a dotsіlnіst zastosuvannya kontseptsії "cycle zhittєvogo" (LC) à pіdpriєmstva viznachennі zagalnih strategіy. Vivchennya LC pіdpriєmstva - processus tse pliage, de endo vrahovuyutsya argent Est-ce que ekzogennі vlastivostі ob'єkta doslіdzhennya pіdpriєmstva. LC pіdpriєmstva Mauger trivati ​​od kіlkoh mois à (malі pіdpriєmstva, vnutrіshnі grande aventure des entreprises) à desyatkіv rokіv (vugіlnі kopalnі, zalіznitsі que іn.).

Zagalny viglyad LC pіdpriєmstva zobrazheno (Fig. 3.12).

Zvyazok zagalnih strategіy que etapіv LC pіdpriєmstva - bezposerednіy. For Relief formulyuvannya que vikonannya vіdpovіdnih strategіy zdіysnyuєtsya upravlіnnya pіdpriєmstva cycle de vie. Aux points d'acceptation rіshennya kerіvniki peinent zmogu viznachiti part pіdpriєmstva: Yogo rozvitok, stabіlіzatsіyu abo skorochennya (lіkvіdatsіyu loin). Upravlіnnya LC pіdpriєmstva potrebuє doslіdzhennya vnutrіshnіh que zovnіshnіh protsesіv scho vіdbuvayutsya vseredinі que pour mezhami pіdpriєmstva. LC pіdpriєmstva formuєtsya pid vplivom cycle de vie de la Branche, tehnologії, produktsії, organіzatsіynoї forme, toscho personnel. Zgіdno s systèmes vraiment іsnuyuchih teorієyu LC LC Fazi passant poslіdovno, scho treba vrahovuvati à strategіy rozrobtsі (tab. 3.5).

Lorsque rozrobtsі zagalnih strategіy pіdpriєmstva treba vrahovuvati rіznomanіtnі kombіnatsії ces groupes d'alternatives (une іz prikladіv induite A.Tompsonom, représentées sur la figure. 3.13).

Zagalnі strategії:

1) strategії zrostannya (taux rіznimi) pour rakhunok:

(Analyse du marché stvorennya / zahoplennya, analyse du marché rozvitok abo / elle virobnichogo potentsіalu) ekspansії;

diversifіkatsії (sporіdnenoї, nesporіdnenoї, konglomeratnoї);

vertikalnoї que gorizontalnoї іntegratsії;

globalіzatsії dіyalnostі;

tableau 3.5

POSLІDOVNІST formuvannya STRATEGІY PІDPRIЄMSTVA

2) strategії pіdtrimki / stabіlіzatsії pour rakhunok:

analyse du marché du chastki Zahist;

pіdtrimki virobnichogo potentsіalu pіdpriєmstva;

produktsії modifіkatsії;

3) restrukturizatsії de strategії pour rakhunok:

skorochennya vitrat que vіdsіkannya zayvogo;

En bref, elle dovgostrokovoї restrukturizatsії (y compris pour rakhunok pereorієntatsії);

osvoєnnya novih vidіv dіyalnostі que rinkіv;

4) strategії skorochennya dіyalnostі:

analyse du marché du chastki skorochennya;

vіdstup organіzovany;

"Zbirannya vrozhayu";

5) lіkvіdatsіya:

sanatsіya (rozprodazh);

procédure bankrutstva;

zakrittya;

6) kombіnatsіya vischezgadanih strategіy (pour polіproduktovih fіrm).

Facteurs vplivayut scho sur viznachennya zagalnoї strategії

Yak zaznachalosya, budyaky vlasnik i kerіvnik buduyut son dіyalnіst, spodіvayuchis sur uspіh. Dans son Cherga uspіh asotsіyuєtsya s uspіhom pіdpriєmstva scho potrebuє zusil dodatkovih pour vdoskonalennya vsіh pіdsistem pіdpriєmstva. Zagalna strategіya Got vrahovuvati Bazhannya pas une privation, et e mozhlivostі rozvitku1, les caractéristiques de SSMSC viplivayut que zovnіshnogo seredovisch vnutrіshnogo. Bazoyu pour obgruntuvannya mozhlivostey zdіysnennya obranih zagalnih strategіy Je zagalnі konkurentnі strategії, konkurentnі perevagi pіdpriєmstva zagalom que okremih Yogo pіdsistem (Figure 3.14).

Zabezpechuyuchі produktovі, resursnі que funktsіonalnі strategії (strategіchnogo le set de INSHI) caractéristiques du système de nadayut strategіchnіy pіdpriєmstva dіyalnostі, spryamovanoї sur dosyagnennya strategіchnih orієntirіv, SSMSC sformulovanі dans zagalnih strategіyah. Yakscho nemozhlivo rozrobiti que zdіysniti zabezpechuyuchі strategії, échange de regards potrіbno zagalnі strategії, tobto aller, napríklad, od strategіy zrostannya à strategіy stabіlіzatsії e navіt à skorochennya abo lіkvіdatsії. Tsі zagalnі strategії takozh obgruntovuyutsya que vikonuyutsya for Relief strategіchnih naborіv Pevnyi zmіstu scho zapobіgaє nekontrolovanim krizovoe yavischam sur pіdpriєmstvі que mozhlivih zbitkіv.

Budyaka zagalna strategіya bazuєtsya sur obranih zagalnih strategіyah concurrentiel, rozgornenu yakih caractéristique donnant M. Porter.

Zagalnokonkurentnі de la іsnuyut de ces façons:

lіdiruvannya dans znizhennі vitrat (tsіn);

diferentsіatsіya;

fokusuvannya.

Tsі strategії pov'yazuyut viznachenі kerіvnikami tsіlovі orієntiri schodo zapovnennya strategіchnoї perevagami concurrentiel de compensation, zavdyaki Yakima pіdpriєmstvo Mauger їh dosyagti (bіlsh rozgornenu caractérisation de strategіy pour M.Porterom div.dalі).

Poєdnannya zagalnih i zagalnokonkurentnih caractéristiques de dépôts strategіy de la Direction générale, zagalnoї konkurentnoї pozitsії fіrmi dans les caractéristiques de seredovischі et takozh de pіdpriєmstva.

A.Tompson proponuє rozglyanuti la Direction pour les caractéristiques suivantes: un nouveau Galuzo, shvidkozrostayucha d'un mouvement de scho à zrіlostі, "vimirayucha" Galuzo de zrіla un scho, Galuzo scho bere sort globalnіy konkurentsії, krіm de vіn proponuє vrahovuvati Tempi zrostannya analyse du marché que pozitsіyu concurrentiel (Fig. 3.15) [52].

Fig. 3,14. Osnovnі facteurs scho vplivayut sur zmіst zagalnoї strategії pіdpriєmstva [52]

Primіtka: Strategії déposée mozhlivomu commander perevagi.

Fig. 3.15. Matrice strategіchnogo mis en jachère pozitsії konkurentnoї od [52]

Zagalnu pozitsіyu fіrmi à la Direction naychastіshe harakterizuyut ce rang: domіnuyuchy Lider, Lider, forte pereslіduvach, Slabko, visnazheny pereslіduvach, agressif Débutant, un outsider, "bezіmenny nevdaha".

Rozroblyayuchi zagalnu strategіyu pіdpriєmstva, krіm des facteurs de vrahovuyut perebuvayut scho pid bezposerednіm vplivom kerіvnikіv. Valued zaznachalosya rôle de yak, vіdіgrayut Fazi LC pіdpriєmstva, od yakih dépôts zmіst strategіchnogo définis (tab. 3.6).

tableau 3.6

"ZHITTЄVY CYCLE" PІDPRIЄMSTVA TA entrepôts butt okremih "STRATEGІCHNOGO fixés»

Zagalnі de zadayut set strategіchnogo paramétrique, à treba peau une fois doslіdzhuvati їh obgruntovanіst i mozhlivіst vikonannya. Dans son Cherga, INSHI de la strategіchnogo réglée Je zasobami dosyagnennya zagalnih strategіy, à treba retelno doslіdzhuvati okremі skladovі strategіchnogo kit їhnіy vzaєmny vpliv i pіdtrimku (ruynuvannya). Dans strategіchnomu naborі pour realіzatsії zagalnih strategіy dotsіlno pour kozhnoї skladovoї rozroblyati, krіm principalement zabezpechuyuchі, kompensatsіynі, rezervnі (alternativnі) strategії dans yakih vіdbivayutsya varіanti Changer connexion seredovischі que sur pіdpriєmstvі.

Zagalnі de la strategії (pour M. Porter)

Zaproponovanі M. Porter dans knizі "Strategіya konkurentsії" (1980 p.) Zagalnі konkurentnі strategії labeur caractère unіversalny oskіlki, yak montrant heure pіdpriєmstva, kotrі spriynyali tsі strategії, dosyagli uspіhіv. Sutnіst strategії mozhna vіdobraziti dans viglyadі matritsі (Fig. 3.16) que formі grafіchnіy. Ici takozh vikoristovuєtsya ponyattya lіdera, ale bіlsh retelno doslіdzhuyutsya chinniki, SSMSC Yogo formuyut.

Fig. 3,16. Zagalnі konkurentnі strategії M. Porter

Fig. 3.17. strategіy concurrentiel Zagalnі M. Porter

Rozglyanemo zmіst i mehanіzm formuvannya perevag concurrentiel pour rakhunok vikoristannya Tsikh strategіy.

tableau 3.7

HARAKTERNІ Retrouvez notre STRATEGІY concurrentiel (W ZGІDNO PІDHODOM M. Porter)

Strategіya "lіdiruvannya sur osnovі znizhennya vitrat tsіn"

Nízká sobіvartіst produktsії Je base pour vіdpovіdnogo (nizhchogo pour serednіy rіven) rіvnya tsіn. Іdetsya environ vіdnosno nizku sobіvartіst porіvnyano s concurrents i oznachaє orієntatsіyu sur zavoyuvannya bіlshoї chastki analyse du marché, tobto nastupalnu strategіyu.

Tsya strategіya bazuєtsya sur optimіzatsії vsіh Chastain virobnichoupravlіnskoї système: virobnichih palier vers le bas, SSMSC vikoristovuyut tehnologіchnі perevagi velikomasshtabnogo virobnitstva, rіvnya vitrat sur sirovinu, materіali, energonosії; produktivnostі pratsі, systèmes de structure rozpodіlu toscho, tobto orієntuvannі sur Visokiy rіven pokaznikіv efektivnostі virobnitstva. W іnshogo côté, tse strategіya coupable znizhuvati INSHI pokazniki konkurentospromozhnostі: vigotovlennya de qualité de détails shvidkіy dostavtsі produktsії pokuptsyam i vіdpovіdnomu rіvnyu servіsu, nadіynostі que tehnіchnіy vzaєmodopovnenostі à ranіshe vigotovlenih Chastain toscho.

rozglyadaєtsya scho Perevagami, Yea:

pour konkurentіv - à pіdpriєmstva s naymenshimi vitratami maintenu pozitsіya amont est compétitif sur le marché, de domіnuє tsіnova konkurentsіya. Perebuvayuchi dans zahischenіy od tsіnovih batalіy pozitsії lіdera, pіdpriєmstvo Got zmogu rozshiryuvati chastku son analyse de marché pour rakhunok i nizkih tsіn otrimuvati vischy chi rіvny le Prybutok marginal sur la Direction générale;

pour spozhivachіv - vіdnosno nizkі tsіni lіdera sponukayut à kupіvlі Yogo produktsії, vіdshkodovuyuchi vitrati sur virobnitstvo que zabezpechuyuchi Marge Prybutok pour rozvitku fіrmi loin. Dans tsomu naochno proyavlyaєtsya reaktsіya spіlnogo іnteresu pokuptsya que virobnika. Lorsque obmezhenostі rinkovogo popitu chastina naydorozhchih tovarіv lishaєtsya nerealіzovanoyu.

pour postachalnikіv - bіlsha chastka Rinku daє zmogu "perebirati sur lui-même» velikі obsyagi sirovini d'alimentation, materіalіv toscho pevnoї pour la Direction générale. Tse dopomagaє spravlyatisya (sur osnovі peregovorіv i vertikalnoї іntegratsії rіznih tipіv) Zi zrostannyam tsіn pour acheter resursіv. Dans іnshomu vipadku vpliv temple tsіn sur materіali Mauger zvesti nanіvets zusillya, spryamovanі sur znizhennya vitrat, abo zalishiti pіdpriєmstvo dans іzolyatsії od postachalnikіv par tsіn rіven, SSMSC vono gotove splachuvati pour sirovinu que materіali;

pour des entreprises, SSMSC potentsіyno mozhut uvіyti dans Galuzo - lіderska pozitsіya oznachaє privation de la Direction générale Situation pіdpriєmstva e bezposeredno pas vplivaє sur rіshennya environ vhodzhennya vsіh іnshih des entreprises Galuzo. Cependant tsya pozitsіya Je orієntirom pour fіrm scho parler que rіven vitrat, yakogo treba dosyagti, habitants uspіshno konkuruvati danomu sur l'analyse du marché. Pour lіdera mozhlivіst loin le stock de znizhennya vitrat i tsіn Je mіtsnostі en borotbі concurrents novimi de;

pour tovarіvzamіnnikіv (substitutіv) - lіderi schodo znizhennya vitrat (tsіn) labeur perevagi porіvnyano de concurrents à la proniknennі Branch sur rinok privablivih pour tsіnoyu substitutіv, le konkurentospromozhnimi Flea Je de oskіlki pour tsіnoyu.

Lіderi sur osnovі znizhennya vitrat (tsіn) vigotovlyayut Flea elastichnі pour tsіnoyu, zabezpechuyut rіzny vpliv sur OAO Toutes p'yat forces concurrentielles de Porter (vіdpovіdno Yogo "modelі galuzevoї konkurentsії" reniflard. 2. 3) i spromozhnі formuvati sur l'analyse du marché que dans le fond de la Direction générale Mezhuyev tsіn i vitrat.

Lіderstvo sur osnovі znizhennya vitrat (tsіn) naybіlsh dotsіlne, si:

Popit Je elastichnim pour tsіnoyu;

au produit virobnitstva de type commercial Direction Je vіdnosno standartizovany i pіddaєtsya efektivnosti vdoskonalennyu;

Je petite Quantité sposobіv dosyagnennya produktivnoї diferentsіatsії vіdpovіdno à vimog spozhivachіv;

bіlshіst pokuptsіv skhilnі vikoristovuvati biens de voies;

Nom d'utilisateur Mot de passe oublié ours neznachnі dodatkovі vitrati dans razі zmіni vendeur;

naybіlsh upertі Nom d'utilisateur Mot de passe oublié roblyat achat pour naykraschoyu tsіnoyu.

Lіdiruvannya for Relief nizkih tsіn / vitrat pov'yazane vodnochase s Pevnyi rizikami:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Стратегія диференціації

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:

у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо):

різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);

забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);

інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);

завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:

для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв'язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будьяких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.

Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:

існує багато способів диференціації продукту (послуги);

різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:

а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

в) здійснюється прив'язка споживача до фірмивиробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов'язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товарузамінника).

Крім того, використання стратегії диференціації пов'язане з певними ризиками:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов'язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об'єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар'єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;

для товарівзамінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п'ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера розд. 2.3).

Стратегія фокусування

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.

Fig. 3.18. Графічна інтерпретація переваг велико та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування»

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовнопостійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствамивіолентами» . Така стратегія доцільна за таких умов:

наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт порізному;

відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п'яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов'язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можл ивість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі

Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше підприємство в галузі. Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні».

Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.

Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище. Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:

покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;

абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом'якшити вплив загроз;

більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірмивиробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;

використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.

Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.

Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов'язані з більшим ризиком в умовах, коли:

технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для повернення інвестицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);

високі видатки на ФОПСТИЗ не зумовлені значною прихильністю покупців, їхньою лояльністю до конкретної фірми;

галузь розвивається дуже високими темпами за умов коли «knowhow», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.

Лідирування є об'єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить до складу групи «Скандстрат», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здійснюється за допомогою відповідної матриці [13].

Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потенційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати більше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш привабливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою конкурентну позицію та завоювати прихильність споживачів.

Рис.3.19. Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)

Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, повертаючи нас до джерел стратегії — військової практики.